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黑龙江快乐十分遗漏数据 >> 采购业论文

全面解析采购管理涉及的各个方面问题

2010-10-14 15:02:00 来源:网络 编辑:56885 关注度:
摘要:... ...
   采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理,为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。 -

采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解,将企业的采购需求变为直接的采购任务,系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式,支持多种设置灵活的采购单生成流程。

  采购订单管理

  采购订单管理以采购单为源头,对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪,实现全过程管理。通过流程配置,可进行多种采购流程选择,如订单直接入库,或经过到货质检环节后检验入库等,在整个过程中,可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商,进行在线采购。

  发票校验

  发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估,劳务采购的处理,非库存的消耗性采购处理,直运采购业务,受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置,允许用户更改各种业务的处理规则,也可定义新的业务处理规则,以适应企业业务不断重组,流程不断优化的需要。

  价格

  更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如,在消费品行业使用的软塑包材,谈论价格或比较不同供应商的材料时,应主要考虑:材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此,价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。

  另外,谈论价格也不应忽视其它的价格条件:交货地点,如出厂价,到收货方仓库价;装卸责任,如买方负责装卸;付款条件及货币,如货到买方仓库后30天付款,美元;保险责任,如买方负责;是否有批量折扣,如300吨以下,每吨3000元;超过300吨,每吨2900元。

  服务

  服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现,如供应商的售后培训,疑难问题的解答,维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于Logistics人员,供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性,即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述,这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立,以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现,也是其自身Logistics工作水平的体现。

  更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询(e-mail,WWW)、电子资料交换(EDI)和电子商务(e-Commerce)的接入。

  技术

  经常能够听到采购管理人员的抱怨,认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说,材料选择,供应商的确定,订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上,传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野,提高自身的管理水平,这种“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。

  从技术角度讲,Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面:

  (一)要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后,若要想继续获得价格的突破,则必须从技术上入手。

  (二)采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变,对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变,会带来材料成本的降低,同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响,为什么不采用呢?事实上,提供给消费者多余的或他们并不需要的价值,是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认,本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异,而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境,企业为了生存,必须因地制宜。另一方面,从产品配方入手,也是同样的道理。分析产品成本中,各项原料所占的比例。对比例大的原材料,应不断搜索可以替代的原料。这些工作,对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。

  (三)要充分了解原料供应商所在行业的特点,如他们的生产工艺,所用原料及行情,他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判,以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力,打下坚实的基础。

  IT行业的OEM概念同样适用于其它行业。如产品有A,B和C生产而成,而A又是由D和E生产而成。这 A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料,能够满足最终产品的生产技术要求,且价格低于D+E或自行生产A的成本,则可以改变采购的结构。

  风险

  采购管理人员应定期评估系统的风险,特别是供应渠道的风险。主要的风险有:供应商的风险;初级原料价格上涨或紧缺;汇率的剧烈变动。

  针对这些风险,应采取的对策:选择供应商时,应进行资质调查,同时,平时要注意收集行业的资讯;尽可能地避免单一供应商,有可能的话,应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的开发);开发本地供应商,减少直接进口原料的数量,对不可避免的大宗进口,采取期货的套期保值功能。

  采购管理的层次

  交易管理,简单购买较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:围绕着采购订单;与供应商较容易的讨价还价;仅重视诸如价格,付款条件,具体交货日期等一般商务条件;被动地执行配方和技术标准。

  采购管理,随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高,管理人员意识到供应商管理的重要性;同时,根据自身的业务量分析(ABC法),整个系统的要求,合理分配自身的资源,开展多个专案管理。这个阶段的特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强了对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用了投标手段;加强了风险防范意识。

 
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